评注：

手边没有《生态远景》，无从拜读本篇日志的上下文，只能随性发挥了。

非经济组织的另外一个说法是非营利组织NPO（Non-Profit Organization），NPO概念的出现，晚于非政府组织NGO（Non-Government Organization）。这三个名词其实并没有严格的区分，很多时候都在混用。

在德鲁克的文章中，非经济组织是和工商企业相对应而存在的。管理工商企业，首先关注的就是经济绩效。就算现在赔得一塌糊涂，也要让投资者相信金光灿烂的明天。

非营利组织不以营利为最终目的，比如教会、医院（要实事求是，就得把中国的医院排除出去^_^）、基金协会等等，但是NPO却可以从商业管理中学习到很多管理经验。逻辑上并不复杂，管理是组织的器官，NPO和企业都是组织，都需要管理。工商企业的管理发展最早，研究成果最多，值得NPO的管理者借鉴。

德鲁克强调管理的绩效，强调绩效的考核标准，和目标管理（MBO）一脉相承。绩效总是和目标相关，如果医院的目标，是为投资者获取最大限度的收益，那么医院的绩效考核标准，很可能就是从每个患者身上赚取了多少净利润；如果医院的目标是救死扶伤，绩效就要调整为患者的治疗效果和康复速度。

根据组织的根本目标，制定可以衡量考核的绩效标准，组织的管理才能卓有成效。道理很简单，实践起来难题成堆：组织的根本目标是什么，绩效标准如何制定、如何考核，考核没通过怎么办等等，没有哪个问题可以轻松搞定。

詹姆斯.麦克纳尼2000年空降3M，带去了通用电气的镇山之宝“六西格玛”。2005年他离职去波音的时候，3M利润平均增长率达到22%，毛利率也由2001年的17%增加到23%。但是对麦克纳尼的考评并不高，认为他几乎扼杀了3M赖以生存的创新精神，业绩增长不过是涸泽而渔的短期绩效，罪魁祸首就是他推崇的“六西格玛”。人走茶凉，现在“六西格玛”在3M基本上名存实亡。

绩效标准不光在企业之间不同，在同一企业的不同部门之间，也很可能不同。销售和客服部门，工作容易量化，绩效考核标准更容易制定和执行。到了市场部和行政部，工作量化已经有相当难度。至于研发部门，绩效考核就更加困难了。

关注绩效、明确考核标准，是切入管理的捷径。管理者想有所作为，从绩效着手，虽不中，亦不远矣。